買収成功のポイント
買収成功のための重要ポイントを解説いたします。
弊社は成約さえさせれば良いということではなく、貴社が満足し経済社会にとっても意義のあるM&Aをご支援したいと考えておりますので、是非以下の買収成功のポイントを参考にしていただければと思います。
１．M&A戦略を明確化する
M&Aは経営戦略の一つですので、貴社の経営戦略に合致している必要があります。
ここでは企業の戦略論については深入りしませんが、本来は貴社がそもそも株主、社員、顧客、社会等のステークホルダー（利害関係者）の誰に対して貢献したいのかを決める必要があります。
その上で、そのためには「利益を上げる」、「売上を上げる」、「成長を加速する」、「経営の安定性を高める」等どの手段でステークホルダーに報いるのか、またどのような経営資源（人材、顧客、商材、情報、技術、ブランド等）を獲得したいのかを検討する必要があります。
そして、それを実現するために、「シナジーのある事業を獲得する」、「規模の利益を追求する」、「新しい事業の柱を作る」、「多角化によって経営の安定をはかる」等のM&Aの目的が導き出されます。
M&Aで失敗している会社は、はっきりとした戦略がなく、持ち込まれた案件を行き当たりばったりで検討しています。一方、M&Aで成功、成長している会社は、このようなM&Aの戦略が明確になっています。
２．案件情報を収集する
買収目的が明確になれば、その目的に合致する企業を探すことになりますが、案件の情報不足から、結局ニーズにあまり合致しない会社を買収してしまい、想定した成果が出ずに失敗にいたるケースがあります。
なるべくニーズに合致した買収を成功させるためには、ある程度幅広く案件情報を集め、その中から選んで投資すべきです。
したがって、弊社だけでなく、複数の情報力のある仲介会社や金融機関に買収ニーズを伝えておいた方が良いと思います。
３．交渉上手になる
売り手社長は、自分がこれまで育ててきた我が子のような会社・社員に強い思い入れを持っていますので、売り手社長の心情に十分配慮して交渉する必要があります。
売り手社長の感情を理解せず、上から目線の態度で接したり、信頼関係を築く前に条件交渉を始めたりしてしまうと、たとえ良い条件を提示したとしても、売り手社長から振られてしまうことがよくあります。
また、売り手社長の売却理由によって、「高い価格で売却したい」、「正当に評価されたい」、「従業員や取引先にとって良いM&Aでありたい」、「個人保証をはずしたい」、「早く決着したい」等様々なインセンティブが働いております。それらを踏まえた上で、自社の要望も聞き入れてもらうような交渉をする必要があります。
（弊社代表著『プロフェッショナル・ネゴシエーターの頭の中』（東洋経済新報社）もご参考にしていただければと思います。）
４．シナジーを正しく評価する
売り手が同業や周辺分野の会社であれば、シナジー（相乗効果）を「想像」するのは比較的簡単です。しかし、そのシナジーが本当に「実現」するかは別問題です。
例えば、相手の商材を自社の顧客に売って、自社の商材を相手の顧客に売ることをクロスセリングといいますが、これをM&Aのシナジーとして想定していたとして、これが本当に実現できるのか、各顧客のスイッチングコスト（他の製品・サービスに乗り換えることにより発生するコスト）はどれくらいで、何社が乗り換えてくれそうか等を慎重に検討する必要があります。
現実的なシナジーを評価できていないと、買収したが結局ほとんどシナジーがなかったということになってしまいます。
５．適正な買収価格（および手数料）を支払う
買収価格は、現状の業績、財務内容、シナジーおよび将来の事業計画等を検討して決定することになります。その際、楽観的な事業計画を鵜呑みにして価値を算定してしまうと、買収価格が過大となり、投資資金を回収できなくなってしまいます。
過去の成長性が将来の成長性を約束するわけではなく、また（企業価値評価で時に想定される）“永続的な成長”というのは実際にはありえません。
しかし、魅力ある売り手企業に対しては、複数の買い手が競合している場合がほとんどですので、通常相場価格を大きく下回る金額では買収できません。売り手がどこまで価格に拘りがあるかにもよりますが、やはり一般的には相場価格前後の金額でないと買収は難しく、買収価格を絶妙に設定して売り手側にオファーする必要があります。
また仲介手数料等のコストも買収コストに含めて考える必要があります。
仲介手数料は、各仲介会社によって、着手金・中間金の有無や成功報酬額に大きな違いがあります。仲介会社を選ぶ場合には、是非以下をご参照ください。
６．買収後の経営責任を明確にする
買収後の経営責任が曖昧で失敗する場合とは、M&Aを検討する部門・人と、買収後の経営を担う部門・人が別で、買収後にいやいや経営を任されるケースです。
当然のことながら買収できればいいというわけではなく、その後の種々の統合作業、経営手法の移植、シナジーの創出等が極めて重要ですので、買収の検討段階で、買収後に経営責任を持つ部門・人がコミットして買収の検討やデューデリジェンスに関わる必要があります。
そして、明確な経営目標と経営責任のもと、能力とモチベーションが高い経営者が買収後の会社経営にあたるべきです。
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